На их место пришла молодежь и у нее начались проблемы в отношениях с подчиненными. Да, но что же это такое, что вообще можно считать типичной ошибкой руководителей в отношениях с подчиненными. Нет, что такое «типичный» вполне понятно - это то, что встречается везде и всюду. А вот ошибка? Если ошибка в диктанте или контрольной по алгебре, то ее можно легко определить: есть учебники, в них правила, берем тетрадочку - сверяем. Ага, вот, пожалуйста, можно подчеркнуть красным. Еще раз, еще… А где учебники по правильным отношениям руководителей с подчиненными? Есть много различных книжек по менеджменту, где каждый автор развивает свою теорию, но общепризнанного учебника нет. Как в этом случае можно использовать понятие «типичные ошибки руководителей»?

Если вы услышите от молодого менеджера такого рода речи, то знайте, у него нет будущего в качестве руководителя. Правила есть, излагают разные авторы по-своему, но общая основа от этого не меняется. И если он этого еще не понял… Надеемся, наши читатели принадлежат к другой категории молодых менеджеров. Той, что хочет научиться, несмотря на отсутствие учебника, этим простым правилам. Простым на словах и очень сложным в реальной жизни, когда от чтения книг нужно переходить к использованию прочитанного. По-настоящему разбираться в отношениях с подчиненными. Итак, приступим.

Нарушение дистанции - первое измерение поля типичных ошибок

Между подчиненным и его руководителем должна быть дистанция. Оптимальная. Отступления в обе стороны есть ошибки.

А. Приближение

Подружившись со своими подчиненными, начальник теряет возможность давать распоряжения и надеяться, что они будут выполнены. Подчиненные -друзья могут, знаете, по-дружески так, расслабившись, завалить выполнение важного задание. Но разве нельзя дружить со своими подчиненными. Конечно можно. В нерабочее время. На рабочем месте дружба заканчивается. Но только по служебным вопросам. Не нужно стремиться все время выглядеть надутым, важным, руководящим лицом. Только в тот момент, когда речь идет о решениях, сроках, способах выполнения работы, оценке результатов. А тогда, когда обсуждается вчерашний футбольный матч, можно (нужно) расслабиться и забыть, что ты начальник.

Выходит, что нужно все время балансировать, переходить из одного состояния в другое, от одной роли к другой? Вот именно. И делать это, если с самого начала настроиться соответствующем образом, совсем не трудно. А потом появляется привычка.

Б. Отдаление

Отделившись от своих подчиненных стеной понимания своего высокого предназначения, начальник теряет самое главное: уважение, простой человеческий контакт с теми людьми, которые на сто процентов определяют его будущее. Ведь работу делают они. И уж как там ни руководи, если они не захотят сделать ее хорошо, по-настоящему хорошо, то никакое руководство тут не поможет. Самое смешное, что ни один из отдаляющихся не делает этого по причине высокого самомнения. Такие откровенно глупые люди просто не попадают на должности начальников. Определенное отчуждение, попытка набрать излишнюю дистанцию, как правило, проистекают из повышенной боязни «слишком приблизиться», о чем мы говорили выше.

Распределение работы - второе измерение поля ошибок

Начальник должен делать свою работу, не заменяя подчиненных, но и не отдавая им того, что может сделать только он.

А. Первый среди равных

Начальник не должен быть умнее всех своих подчиненных, даже самых талантливых и высокообразованных (такие обычно не хотят быть начальниками, они предпочитают творческую работу). Он не должен знать об общем деле больше самых опытных работников, обычно это те, кто уже готовится на пенсию. Начальник не должен быть самым энергичным и выносливым, это качества в наивысшей степени свойственные молодым сотрудникам, только начинающим свою карьеру. Начальник думает о перспективе и сплачивает всю команду для ее достижения. Вот его работа. И ее воплощение - личный пример. Через очень короткое время весь коллектив начнет относиться к делу именно так, как делает (не говорит) руководитель.

Б. Ваши проблемы - это ваши проблемы

Начальник должен уметь каждому их своих сотрудников что-то подсказать, в чем-то помочь, а главное - выслушать и понять его проблемы. И потом помочь. Ни в коем случае не оставлять человека один на один с проблемой, не оставлять попыток найти решение, думать о нем, говорить, вспоминать время от времени. И решение будет найдено. Сообща.

Технология планировании и контроля - критическое измерение возможных ошибок

Без плана нет контроля, без контроля нет движения. Все согласны. Посмотрите, пожалуйста, господин менеджер, что у вас в плане на сегодня, на следующую неделю? А у ваших подчиненных?

А. Недоформализованность

Да простят нам читатели это слово, но как иначе назвать устные соглашения со своими подчиненными, о том, что «это нужно сделать побыстрее» или «надо бы заняться этим в ближайшее время». Только письменный план с четким указанием кто, что и к какому сроку должен сделать. Ну, а регулярный контроль - само-собой. Причем, обычно недельный и месячный. На основе годовой программы, которая пересматривается ежеквартально.

И, как мы уже отмечали, личный план руководителя и личная технология планирования своей работы очень быстро будут восприняты подчиненными и станут стандартом «де факто». Какой способ планирования применяете вы: в мечтах, в еженедельнике, в большой настольной тетради, в персональном компьютере (телефоне, карманном компьютере) - нужное подчеркнуть.

Б. Заформализованность

Планы, планы - отчеты, отчеты. Недельные, месячные, по командировкам, за бензин, бумагу, по результатам совещаний, по поездкам к ключевым клиентам - пишут, пишут, все пишут, никто не работает… Да, это другая крайность. Бороться с ней очень легко при помощи того же инструмента: пера и бумаги. Лучше электронной.

Должен быть на этом рабочем месте, скажем, начальника отдела продаж недельный отчет? Да, конечно. Объем? 2-3 страницы. Время подготовки: не более получаса. Это стандарт предприятия. Обсудили, утвердили и выполняем. Мало информации? А можем выделить больше времени? Нет? Значит, нужно развивать информационную систему: нажал менеджер на кнопочку, а отчет и выскочил на экран. Форма-то стандартная, программисты ее оформят автоматизированной процедурой. Остается только подумать, проанализировать цифры и дописать словами то, что было наиболее важным на этой неделе.

Подумать? Вот она, золотая нить, перо жар-птицы - думать нужно молодым менеджерам, анализировать свое поведение, тогда ошибки сами себя проявят. А бросаться со всех ног то ли на тренинг, то ли в библиотеку (сетевую) в надежде, что там расскажут... Нет, без чтения, какие же мысли могут быть? Для правильных мыслей нужна питательная среда - например, статьи с нашего сайта. Это ведь не последняя, а о чем будет следующая - напишите нам в комментариях.

Согласно этой формуле, отношения между руководителем и подчиненным строятся не на страхе и не на зависимости, а на позитиве. Подчиненный вправе рассчитывать на доверие со стороны компании и ее руководства и на признание своих реальных заслуг. Он должен верить, что любые спорные моменты могут быть урегулированы, он имеет право на ошибку и может рассчитывать на уважение к своей личности.

Что касается конструктива, руководитель, в качестве мотивации должен использовать такие фразы, как «Мне необходимо выслушать ваше мнение по этому поводу», «Для пользы дела мне необходимо привлечь вас к участию в этом вопросе» и пр. Конечно, эти фразы манипулятивные, но они поднимают самооценку подчиненного и являются неплохим стимулятором. Конструктив подразумевает и деловое, партнерское, конструктивное общение.

Такое общение приводит к тому, что работник готов брать на себя ответственность, не перекладывая ее полностью на плечи начальника. Взаимная ответственность предполагает и взаимные обязательства, которые и становятся основой для партнерских отношений и сотрудничества между руководителем и подчиненным. А работа, основанная на принципах сотрудничества, и является самой эффективной.

Зарубежный опыт

Процесс управления строится так, что подчиненные фактически действуют самостоятельно, но на самом деле под контролем и управлением менеджера-наставника. Контроль осуществляется при повседневном деловом общении: это консультирование во время производственных совещаний, рабочих встреч, плановые проверки выполнения обязанностей. Овладеть таким искусством управления – задача руководителя, желающего повысить эффективность работы вверенного ему коллектива.

Юрий Петрович Плaтoнoв, доктор психологических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, ректор Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы, заслуженный работник высшей школы РФ.

Формирование взаимоотношений является прямой обязанностью руководителя. Невозможно с математической точностью и определенностью описать все взаимоотношения между людьми вообще или руководителем и подчиненными в частности. Однако, чтобы снизить уровень неопределенности, мы можем рассмотреть такие взаимоотношения в системе координат, которая будет состоять из нескольких осей.

1. Ось «близость-дистанцированность»

Для создания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя «хорошо»:

авансирует различные блага;

закрывает глаза на незначительные нарушения правил;

откликается на просьбы о различных послаблениях режима;

избегает применения критики и наказаний;

легко контактирует с подчиненными;

устанавливает политику «открытых дверей»;

приходит на помощь по первому зову;

устраивает разнообразные праздники.

Такой руководитель рассчитывает на проявление благодарности не столько в эмоциональной форме, сколько, например, в ответственном подходе к работе. Однако на практике большинство сотрудников не считают, что эти блага накладывают на них какие-либо обязательства.

Для правильного решения этой управленческой задачи недостаточно оперировать одной лишь дистанцией между руководителем и подчиненными. Создание теплой атмосферы будет идти на пользу рабочему процессу только в том случае, если одновременно с этим руководитель будет развивать и профессионально применять все необходимые управленческие компетенции. Дружески-семейная обстановка может являться одним из мотивов к самомотивации и эффективной работе.

К сожалению, руководители зачастую склонны угощать подчиненных тем блюдом, которое лично им кажется наиболее аппетитным. Если руководитель, которому необходима дружеская атмосфера, формирует ее вне всякой зависимости от уместности, то самодостаточный от природы руководитель, наоборот, склонен пренебрегать использованием этого мотива.

Если близкие отношения с подчиненными не разрушают служебную субординацию и сохраняется связка «ведущий-ведомый», то проблем никаких нет. Но если вы ощущаете хоть малейшую неловкость, увеличивайте дистанцию. В дальнейшем, по мере развития своих навыков, вы можете добавить в отношения с подчиненными больше теплоты.

Повышение управленческой квалификации всегда сопровождается ростом уровня самодостаточности, так что ваша собственная потребность в дружеской атмосфере как обязательном факторе снизится автоматически. Это вовсе не исключает целесообразности ее создания уже в интересах дела, а не ради удовлетворения ваших личных потребностей.

Таким образом, дружеская атмосфера может быть либо допустимым побочным результатом успешной деятельности, либо одним из целенаправленно сформированных мотивов для подчиненных.

2. Ось «открытость-манипулятивность»

Благоприятная рабочая атмосфера - один из мощных факторов мотивации, который руководитель может превратить в мотив. Однако бывает и так, что этот мотив руководитель использует сознательно, манипулятивным образом, пытаясь заставить подчиненных:

работать сверхурочно без дополнительной оплаты, регулярно или без предварительного оповещения;

работать за других или делать то, что не входит в его служебные обязанности;

предоставлять известную ему неслужебную информацию о своих коллегах;

дезинформировать или говорить полуправду третьим лицам: коллегам, клиентам или другим руководителям;

выступать на стороне руководителя в конфликтной ситуации в коллективе даже в том случае, если его интересы/симпатии на стороне коллег.

В том, что руководитель иногда просит подчиненного о чем-либо выходящем за формальные рамки его служебных обязанностей, нет ничего плохого. В разовых ситуациях ничего тревожного нет: случаются и форс-мажоры, и внешние обстоятельства, и просто элементарная нехватка ресурсов в сочетании с острой необходимостью.

Вопрос лишь в том, не является ли закономерностью набор тех однотипных случайностей, которые показывают, что ресурс человеческих отношений подвергается системной и неэтичной эксплуатации. Обращаясь к человеку с просьбой, выполнение которой для него будет связано с нарушением собственных интересов, мы ставим его перед сложным выбором между собственно выгодой и теми обязательствами, которые подразумевают отношения. Потому следует по возможности избегать таких ситуаций и не стремиться получить как можно больше выгод за счет близких людей. Хотя руководителю приходится иногда обращаться к этому ресурсу, он не может себе позволить превратить случай в систему.

Если же сам руководитель является непосредственным виновником эксплуатации отношений, то об этом стоит открыто объявить тем, кому предстоит теперь за вас отдуваться. Речь идет о честном признании (например, «из-за того, что я... теперь вынужден(а) обратиться к вам с просьбой...» Общие слова здесь будут неуместны. Честное признание своей ошибки не подорвет ваш авторитет, а укрепит его, но только при разовом применении этого метода. Управление от манипуляции отличают открытость и отсутствие односторонней выгоды.

3. Ось «симпатия-антипатия»

Эффективно управлять можно лишь в том случае, если подчиненные будут испытывать к вам чувство уважения. Его же люди склонны проявлять по отношению к тем, кто умеет быть обоснованно требовательным и чьи действия, может быть, и не вызывают удовольствия, но понятны и предсказуемы. Люди будут скорее слушаться жесткого и целеустремленного руководителя, который приводит к успеху, чем человека, который семь раз на день меняет свои решения и не умеет добиться элементарного порядка в своей структуре.

Дисциплина укрепляется ровно настолько, насколько неизбежно адекватное наказание нарушителя. Никогда не следует избегать наказания того подчиненного, который этого заслуживает, из опасения вызвать неудовольствие его самого или коллег и уменьшить свою популярность. Хотя к симпатии стремиться и не стоит, антипатии или откровенного пренебрежения подчиненных избегать можно и нужно.

Такие чувства руководитель может вызвать в том случае, если будет демонстрировать непостоянство, легкомыслие, себялюбие, малодушие и нерешительность. Следует остерегаться публичного проявления этих качеств.

Вам нужно планировать и совершать те действия, которые бы свидетельствовали о твердости, основательности, взвешенности и решительности. Речь не идет о притворстве или лицемерии: регулярные поступки соответствующей направленности формируют и развивают характер. Симпатию можно купить, но нельзя удержать, чтобы пользоваться ею на регулярной основе. Как только вы попытаетесь изменить то, что вызвало эту самую симпатию, вы мгновенно ее потеряете.

Руководителю гораздо надежнее полагаться на то, что зависит от него самого, а не от кого-то другого.

4. Ось «щедрость-расчетливость»

Щедрость привлекает людей с точки зрения как социальных, так и внутренних стереотипов и выглядит намного более привлекательно, чем расчетливость. Если назвать человека щедрым, это будет звучать как комплимент. Называя же собеседника расчетливым, мы рискуем вызвать неоднозначную реакцию; подобная аттестация выглядит довольно двусмысленно.

Тем не менее, тот руководитель, который проявляет щедрость только лишь для того, чтобы его считали щедрым, вредит себе и своей работе. Именно щедростью руководители часто пытаются купить симпатию подчиненных, а также их усердную и ответственную работу.

Будет ли щедрость рентабельна? Необоснованно щедрое вознаграждение будет воспринято подчиненными как подачка, попытка откупиться или признание руководителем своей вины. В лучшем случае щедрость воспринимается как должное.

Не лучше ли руководителю заранее примириться с тем, что его будут считать расчетливым и, может быть, скуповатым? Когда подчиненные увидят, что, не торопясь раздавать неоправданные авансы, руководитель честно выполняет свои обещания, не будет ли именно такая модель наилучшим образом способствовать проявлению старательности и ответственности?

Так, например, специалистам по продажам принято платить сравнительно небольшие оклады, а премию - за достигнутые результаты. Такой подход хорош при «коротких» сделках и в ситуациях, когда продается довольно простой продукт. А как обстоят дела при так называемых «больших продажах», когда переговоры продолжаются неделями и месяцами, а результат зависит от множества факторов, не зависящих от того, кто ведет переговоры? Поскольку сотрудник должен вкладывать свои ресурсы «сегодня», а результат будет не скоро, то предпочтение будет отдаваться «коротким» сделкам, которые гарантируют быструю отдачу и ежемесячный заработок. В итоге сотрудники обеспечивают свой доход, но срывают планы компании по выводу на рынок новых сложных продуктов или выходу на перспективных клиентов.

Для исправления такой ситуации можно, например, отдельно профинансировать каждый из этапов сложных переговоров. При этом предварительная договоренность об оплате должна включать в себя пункт о том, что оплачивается не просто проведенная встреча, а получение определенной информации и/или достижение договоренностей относительно дальнейших планов. Характер же интересующей информации, равно как и желаемые события, как раз и формулируется на стадии подготовки к переговорам. Таким образом мы и сможем поменять алгоритмы поведения специалистов по продажам.

Разумные инвестиции полученной прибыли в укрепление долгосрочной конкурентоспособности структуры привлекут к вам сотрудников, которые думают о перспективе и готовы должным образом работать.

Руководитель - не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.

Типы руководства

Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая - командная или авторитарная.

Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными. Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять.

В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет. Что лучше использовать - каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину. Нельзя слишком давить на коллектив и нельзя игнорировать отношения субординации. В первом случае вас сразу возненавидят, во втором - сядут на шею.

Интересуйтесь жизнью подчиненных и слушайте их

Хороший руководитель всегда знает, какие важные события происходят в жизни его подчиненных: свадьба, день рождения, рождение ребенка. Ненавязчиво интересуйтесь тем, как идут дела у сотрудников. Вы увидите - им будет приятно.

Если к вам пришли с жалобой - просто выслушайте все до конца, не прерывая работника. Просто настройтесь на понимание. Возможно, уже этого будет достаточно, чтобы проблема отчасти решилась.

Поощрение и наказание

Система поощрений и наказаний непременно должна присутствовать. Причем применяться она должна одинаково ко всем сотрудникам. Наиболее сложно это реализовать, когда среди ваших подчиненных есть родственники, друзья или даже любимый человек.

Отсюда следует несколько важных выводов. Во-первых, брать на работу близких людей не рекомендуется - объективность сохранить будет сложно. Во-вторых, никогда не заводите служебных романов - вы будете постоянно в зависимости. А уж есть роман не удастся, то ситуация будет одна из самых неприятных.

Коллектив всегда видит несправедливость, которая творится начальником. Все должны понимать, что в случае хорошей работы их ждет поощрение, в случае плохой - наказание. А если все будет несправедливо, авторитета вам не видать.

Для того, чтобы грамотно применять систему наказаний и поощрений, нужно ориентироваться на некие объективные критерии работы. Поэтому необходимо очень хорошо знать, что было сделано тем или иным сотрудником. Иногда сложно установить такие критерии, но так как вы руководитель - вы должны их придумать и довести до каждого сотрудника.

Как ругать, а как хвалить?

Что касается устного высказывания недовольства, то это нужно делать только лично. Если вы отругаете сотрудника среди его коллег, он будет унижен и вероятность того, что он будет от этого хорошо работать, стремится к нулю. Может быть только некоторое время, под страхом быть униженным снова. Поэтому наиболее эффективен будет разговор с глазу на глаз. Отчитывая, нужно подробно объяснить, какую ошибку совершил работник и что он может сделать для её исправления.

Поощрять работника, напротив, эффективнее публично. Поощрение необязательно должно быть выражено в денежной форме, если для вашей фирмы это накладно. Похвала может быть выражена словесно, или вы можете вознаградить работника правом взять выходной.

Можно ли кричать на подчиненных

Почти все начальники когда-либо повышали голос на своих подчиненных. Плюс этого метода в том, что можно действительно повысить производительность труда работника. Но если использовать крик постоянно, то эффективность от него будет нулевая.

Криком вы можете добиться чего-то только от того сотрудника, который понимает, что ругаете вы не его личность, а его работу. Таких людей очень мало, поэтому советуем вам быть сдержаннее.

Применение приведенных советов позволит вам сохранить нормальную атмосферу в коллективе и завоевать авторитет персонала.

1. Всегда ставьте только четко сформулированные задачи. Работники должны хорошо представлять, что от них требуется. Вы можете при этом иногда подталкивать того или иного работника к совершенствованию профессиональных навыков, давая ему задание «на грани возможного». Но такое задание должно быть выполнимым.
2. Руководите. Работники ждут от вас активных действий, и если их не будет, то производительность труда будет никакая, ваш авторитет как руководителя упадет. Регулярно оценивайте результаты труда работников: они этого ждут.
3. Не давайте готовых решений. Если подчиненный просит у вас совета, не надо выкладывать готовое решение. Нужно подтолкнуть его к верным мыслям.
4. Не слоняйтесь без дела. Начальник, который только и делает, что разгуливает по офису и пьет кофе, потеряет авторитет очень быстро.

Видео

Из видеоролика вы узнаете о типах взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Каждый человек хочет, чтобы его жизнь была благополучной. Залог успеха должен закладываться еще с юного возраста, когда идет формирование взглядов и целей. Я согласна с тем, что молодость – это время, когда человек обязан учиться, «пахать», брать от жизни все, что есть рядом и, наконец, сделать карьеру. Однако стать преуспевающими людьми удается не всем. Как сделать карьеру, как избежать ошибок, как выжить в бизнес-среде? Поиском ответов на эти вопросы занимаются различные специалисты и такая дисциплина, как «психология экономической деятельности» становится актуальной. Одним из важных моментов в этой науке является тема взаимоотношений между руководителем и подчиненным, начиная с момента принятия на работу, отношений в процессе трудовой деятельности и увольнением.

Типы взаимоотношений между руководителем и подчинённым

Если рассматривать взаимоотношения между руководителем и подчиненными с точки зрения подчиненного, то можно выделить 3 типа подчинения:

Подчинение, понимаемое как вынужденное и внешне навязанное . При нем у подчиненных проявляется неприятное чувство зависимости от руководителя. Оно возникает обычно тогда, когда подчиненные не видят у своего руководителя тех качеств, которыми он должен быть с их точки зрения наделен. В таких случаях административный руководитель явно не является формальным лидером;

Пассивное подчинение . По поводу такого подчинения выдающийся русский флотоводец, адмирал С.О. Макаров сказал так: это почти то же, что пассивное сопротивление. При этом подчиненный считает себя свободным от необходимости размышлять и принимать самостоятельные решения. У него отсутствует инициатива и он делает лишь то, что ему поручает руководитель. Ряд исполнителей при такой форме подчинения даже могут испытывать удовлетворение своим положением. Но там, где подчиненные сидят сложа руки, ожидая по любым вопросам указаний свыше, там успеха ожидать трудно. Пассивное подчинение во многом формируется под воздействием личностных качеств руководителя. Для подчиненных-специалистов отрицательное последствие такого подчинения проявится еще и в том, что они в конечном счете могут утратить способность самостоятельно действовать и принимать решения даже тогда, когда в этом возникает необходимость;

Осознанное подчинение . Оно проявляется только по отношению к лидеру. При этом подчинении исполнитель хорошо понимает свою роль в данном коллективе, свои права и ответственность за порученное дело, он положительно оценивает своего руководителя и внутренне согласен ему подчиняться. Еще прусский канцлер О. Бисмарк утверждал, что всякая дисциплина начинается с осознания своей подчиненности более высокому начальнику. При осознанном подчинении руководитель оказывает доверие своим подчиненным, проявляет к ним уважительное отношение, а подчиненные проявляют уважительное отношение к нему. В этой связи уместно вспомнить об оценке взаимных отношений, данной широко известным в нашей стране предпринимателем С. Мавроди (АО «МММ»). Она гласит так: «принцип взаимного доверия выше принципа взаимных обязательств». Но, как известно, сам Мавроди этим хорошим принципом, к сожалению, не руководствовался. Осознанное подчинение содействует развитию у исполнителя инициативы и самостоятельности при выполнении своей работы. Задачей руководителя является развивать эту форму подчинения, как наиболее полноценную и надежную с точки зрения эффективности управления. Но чтобы ее развивать, и самому руководителю нужно обладать рядом качеств. Как известно, еще А.В. Суворов, великий русский полководец, составил следующий кодекс качеств для руководителя (командира): весьма смел – без запальчивости; быстр – без опрометчивости; деятелен – без легкомыслия; покорен – без унижения; начальник – без высокомерия; любочестив – без гордости; тверд – без упрямства; осторожен – без притворства; приятен – без суетности; расторопен – без коварства; проницателен – без лукавства; искренен – без простосердечия; приветлив – без околичностей; услужлив – без корыстолюбия; решителен – избегая неизвестности. В необходимости наличия таких качеств у нынешнего руководителя вряд ли можно сомневаться.

Современные социологи называют для руководителя 120 позитивных черт, которыми ему необходимо обладать. Однако в этом множестве есть такие качества, которые для руководителя особенно важны. Среди других работников он должен выделяться не силой власти, а прежде всего, своим авторитетом, а также силой энергии, большей разносторонностью, большей талантливостью.

Люди осознанно подчиняются тому руководителю, который является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело совмещает в себе организаторские и воспитательные способности со строгой самооценкой. В то же время любой руководитель должен всегда уметь поставить себя в положение своего подчиненного, т.е. обладать способностью проникновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей. Руководитель должен обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это помогает ему лучше определить истинные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые результаты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение. Проявление объективности требует от руководителя большой силы воли.

Авторитет руководителя находится в зависимости от стажа его работы в данной должности. Данные социологических опросов подтверждают, что чем больше стаж, тем больше авторитет. Авторитет, репутация и другие качества к руководителю приходят не сразу и не сами по себе, их надо завоевать, вырабатывать, а затем сохранять. Как гласит один из афоризмов Б. Шоу «репутация руководителя подобна вазе: разбитую вазу можно склеить, но всегда будут заметны ее повреждения». Такова же судьба и репутации руководителя, его авторитета: разрушить их легко, восстановить – сложно.

В процессе управления руководителю нередко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Психологическое воздействие поощрения и наказания происходит в двух направлениях: прямо и косвенно. Прямое воздействие поощрения рассчитано на чувство ответной благодарности поощряемого, на укрепление его уверенности в правильности совершенного им действия. Косвенное воздействие поощрения осуществляется на лиц, еще не добившихся высоких результатов. Аналогичным образом происходит психологическое воздействие на работников и наказания. С учетов этого правильный выбор форты и порядка объявления поощрения или наказания имеет важное значение в процессе управления.

За рубежом по этому поводу разработано немало различных инструкций и положений. Вот, например, как рекомендуется поступать директору на американском предприятии, налагая взыскание на подчиненного: прежде чем сделать ему выговор за какое-либо упущение, директор должен сначала отметить положительные стороны провинившегося, похвалить его за какое-нибудь ранее хорошо выполненное им задание и только после этого объявить ему выговор, упомянув о размере причиненного им ущерба. После объявления выговора нужно обязательно выразить уверенность, что провинившийся при его хороших способностях не допустит в дальнейшем подобных проступков. При соблюдении всех этих требований провинившийся поймет, что выговор ему объявлен заслуженно, и он не будет в обиде на руководителя.

Правила успеха во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным

Главное в бизнесе, считает Анатолий Бахтин , – привести все, чем ты занимаешься, в замыкающуюся систему, понять схему процесса, которым занимаешься. Если сразу не видишь – рисуй звенья бизнес-цепочки, расписывая по пунктам, как все взаимодействует, и замыкай их. Все просто – теперь лишь работай по этой схеме и далеко не отходи. И будешь успешным в любом деле. Задача – собрать бизнес-процессы и, главное людей в замкнутую цепочку, чтобы она действовала, а ты лишь контролировал и тратил на этот контроль минимум времени. И если процессы сами по себе замыкаются довольно просто, то работа с людьми – это ювелирный процесс. Каждого в систему встраиваю по отдельности. Человек не может, допустим, водить машину. Но может что-то другое! Нужно направить его способности в русло интересов компании. Тогда он будет приносить пользу. Я люблю людей «идейных», с ними проще работать, чем с исполнителями. Необходимо научиться общению с людьми, потому что у многих людей карьера порой заходила в тупик из-за банального отсутствия воспитанности! Например, я усвоил, что есть люди, у которых характер – совсем не золото, но если они профи – их нужно уважать хотя бы за это.

Я постоянно мониторю интересы своих сотрудников. Потому что я стремлюсь построить идеальную систему, в которой от каждого человека идет максимальная отдача. А без индивидуального подхода это невозможно! Выстраивая систему нельзя пренебрегать человеческим фактором. К любому человеку надо искать свой индивидуальный подход, чувствовать, что же им управляет. У всех есть свои струнки – нужно только правильно найти ту, на которую надавить. Очень важно в каждом человеке видеть человека. Хотя бы из-за уважения. Тогда ты поймешь его ценности. Поймешь ценности, значит, сможешь с ним работать.