Зачем описывать бизнес-процессы. Формализация бизнес-процессов как HR-инструмент

Эффективно управлять бизнесом без ясного и однозначного понимания всеми сотрудниками бизнес-процессов компании - невозможно!

Согласно определению бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, цель которых - производство продукции/ оказание услуг (конкретных измеримых результатов) для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. При этом предприятие использует как внешние (сырье, источники энергии, информация), так и внутренние ресурсы (труд работников, технологии, оборудование). Совокупность всех бизнес-процессов представляет собой модель бизнеса .

Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции/ услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.

В период проведения изменений в компании для адаптации к новым рыночным условиям описание (формализация) и усовершенствование ключевых бизнес-процессов становится особенно важной задачей. Какое же отношение к оптимизации бизнес-процессов имеет менеджер по персоналу?

Безусловно, ответственность за организацию процессов, регламентов и процедур в первую очередь несет руководитель компании. Тем не менее, у линейных менеджеров нередко «не доходят руки» до составления соответствующих регламентов, или они считают, что и без формализованных процессов все сотрудники «и так знают», кто за что отвечает и кто что должен делать. В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы, каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний менеджер по персоналу может подготовить фактические должностные инструкции , которые действительно станут рабочим инструментом для сотрудников. При таком подходе мы отталкиваемся от «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.

Необходимость формализации бизнес-процессов возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения). Специалисты по управлению персоналом выявили: один из основных источников неудовлетворенности работой в компании - неэффективная организация труда . Например, не разграничены зоны ответственности, сотрудники выполняют ненужные действия, нарушают технологическую последовательность операций и т. п. В данном случае причина неудовлетворенности работников - управленческие ошибки , а именно: неправильно спроектированные рабочие процессы, которые могут снижать производительность труда, создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов. Неправильно спроектированные процессы чреваты и такими «побочными эффектами», как недостаток или избыток персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах - ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции/услуг).

Все эти вопросы входят в компетенцию службы по управлению персоналом, а значит, эйчары сами должны инициировать изменения и браться за их решение. Надеюсь, что наш опыт будет интересен в первую очередь коллегам-эйчарам, занимающим проактивную позицию при возникновении проблем в компании и готовым взяться за ту работу, которая во многих организациях традиционно не относится к зоне ответственности отделов по управлению персоналом.

Несколько месяцев назад в нашей компании было принято решение о проведении реорганизации службы поддержки клиентов, чтобы повысить ее эффективность в изменившихся условиях ведения бизнеса. На момент принятия такого решения служба успешно справлялась с поставленными задачами. Тем не менее, с увеличением количества проектов, которые были переданы на поддержку после внедрения 1 , возросла загрузка консультантов, оказывающих клиентам сервисные услуги, а это, в свою очередь, отразилось на сроках выполнения работ. Также на тот момент в компании прошли кадровые перестановки, и руководством было принято решение об обновлении качественного и количественного состава этой службы. Таким образом, возникла необходимость в кратчайшие сроки провести изменения - без прерывания производственного процесса.

Начиная реорганизацию службы поддержки, мы понимали: нужно избежать описанных выше ситуаций и при этом создать все условия, чтобы новые сотрудники сразу начали работу согласно корпоративным требованиям. Для этого необходимо было организовать для них максимально предсказуемою среду. Прежде всего, формализовать требования к работе - описать потоки информации между ключевыми участниками и задокументировать все процессы и процедуры. Понимая, что руководитель службы должен обеспечить выполнение работ в соответствии с контрактами в чрезвычайно динамичном режиме, специалисты по управлению персоналом компании взяли эту задачу на себя. Наше участие также гарантировало, что мероприятия по формализации бизнес-процессов службы не будут отложены «в долгий ящик».

Поскольку объем работы подразделения резко увеличился, а значит, выросла загрузка консультантов, мы начали искать самый простой, быстрый и наименее затратный метод улучшения бизнес-процессов. Так мы пришли к использованию метода быстрого анализа решения , или методики FAST 2 . В состав команды FAST вошли руководитель службы поддержки, менеджеры по персоналу и руководитель подразделения, куда входит служба поддержки. Команда определила план действий, приведенный в таблице 1 .

Табл. 1. План действий по методике FAST

В первую очередь мы переформулировали миссию и некоторые цели подразделения, согласовали изменения с руководством компании. В процессе обсуждений были выработаны подходы, которые позволили бы расширить круг заказчиков, и определены дополнительные взаимосвязи с отделами маркетинга и продаж.

Далее мы проанализировали действовавшее на тот момент «Положение о службе поддержки», в котором были описаны утвержденная структура подразделения, должностные обязанности и компетенции консультантов по поддержке. Анализ показал, что:

1. Положение, регулирующее повседневную деятельность службы не отражало в полной мере новые требования, выдвинутые сотрудникам.
2. Для повышения эффективности службы, необходимо провести ряд мероприятий, направленных на улучшение некоторых бизнес-процессов 3 и их формализацию.

Затем были проанализированы система и порядок учета выполненных работ, соответствие квалификации консультантов требованиям, информация об удовлетворенности клиентов оказываемыми услугами и т. п. Результаты анализа стали основой нашей дальнейшей работы по обновлению квалификационных требований к сотрудникам службы поддержки.

На следующем этапе были определены критерии оценки , которые помогут руководству в будущем лучше понимать происходящие процессы и контролировать эффективность работы службы поддержки. Кроме того, были обновлены KPIs, в частности, добавлены следующие:

• Фактическое отклонение по срокам выполнения работ в соответствии с типами поддержки и приоритетами задач.
• Количество оплачиваемых часов (для консультантов по поддержке).
• Показатели удовлетворенности клиентов.

После этого составили список всех бизнес-процессов службы поддержки клиентов и определили те из них, работа над формализацией которых должна быть проведена в первую очередь. Для каждого процесса были идентифицированы ключевые участники ; зоны ответственности каждого из них; взаимосвязи сотрудников службы поддержки с другими подразделениями (например, проектным офисом, менеджером по работе с клиентами, финансовым отделом).

Затем мы приступили к разработке первоначальной версии блок-схем 4 этих процессов. Проанализировав первые наработки, внесли в них корректировки, в том числе - в отношении участников процессов и зон их ответственности. Например, было принято решение об аннулировании позиции Helpline Representative (помощника-консультанта) - часть этих обязанностей передали младшим консультантам. В итоге, на основании проделанного анализа блок-схем бизнес-процессов, а также анализа фактической работы сотрудников службы была изменена ее структура - с учетом специфики матричных структур, характерных для проектных организаций (рис. 1 ).

Рис. 1. Изменение организационной структуры подразделения

1. Обновление квалификационных требований к консультантам службы поддержки.
2. Организация оценки исполнения.
3. Обучение новых сотрудников службы поддержки (например, деталям и особенностям ИТ-систем заказчиков).
4. Анализ эффективности используемой системы регистрации запросов (при необходимости - внесение изменений или даже замена в будущем на другую систему, более соответствующую требованиям бизнес-процессов).
5. Подготовка новой версии «Положения о службе поддержки» (в первую очередь, оно должно отражать все бизнес-процессы подразделения, включая их пошаговое описание).
6. Разработка регламента выделения дополнительных ресурсов для выполнения работ.

В результате нами были предложены изменения процесса реализации заявок (рис. 2 ) и процесса взаимодействия с другими подразделениями (рис. 3 ).

Рис. 2. Пример процесса реализации заявок
()

Рис. 3. Пример процесса взаимодействия с другими подразделениями
(представлен в сокращенном виде )

После этого провели презентацию результатов работы команды FAST для руководителей компании и подразделения (заказчика). Все наши рекомендации получили одобрение руководства. После внесения небольших корректировок (они были сделаны в ходе обсуждения вопроса на уровне топ-менеджеров) руководитель службы поддержки провела презентацию для своих подчиненных. С этого момента служба поддержки продолжила свою работу в рамках обновленного регламента.

Параллельно, на основании полученной информации и принятых решений, специалисты по управлению персоналом подготовили новую версию «Положения о службе поддержки». Обновленная версия Положения содержит следующую информацию:

• организационная структура отдела;
• блок-схемы процессов с их пошаговым описанием;
• квалификационные требования (профили должности, табл. 2 );
• стандартные планы обучения для каждого грейда (табл. 3 ).

Табл. 2. Квалификационные требования к сотрудникам отдела поддержки
(представлена в сокращенном виде )

Табл. 3. Стандартный план обучения сотрудника службы поддержки

Модель SIPOC используется в шести сигмах и управлении качеством для определения границ проекта, обзора процессов «с высоты». В силу нашей детализации задач, эта модель отлично сработала и на более «низких высотах». К некоторым выводам о «высоте» обзора процесса я еще вернусь ниже.

Эта модель может служить поставщиком материала для формализации бизнес-процессов в общепринятых нотациях. Во многих случаях эта модель может полностью описывать процессы компании, если придерживаться методики, в этом случае модель может ложиться в основу ТЗ по доработкам или внедрению типовых конфигураций 1С.

У этой модели есть свои плюсы и минусы, поэтому я не настаиваю на всеобщем применении, но думаю, что альтернативный взгляд всегда полезен. В том числе и мне. Пишите, что думаете в комментариях.

Прежде чем начать

Суть идеи формализации процесса по методу SIPOC заключается в том, что мы:

1. Особое внимание уделяем «масштабу» процесса или, как я еще это называю «высоте точки обзора».
2. «Разматываем» процесс, как клубок, начиная от потребителей конечного результата процесса, заканчивая его инициатором. Не наоборот!
3. Особое внимание уделяем «стыкам» этапов процесса.
4. Особое внимание уделяем читабельности карты процесса.

Как это ни странно, но, не смотря на очевидность этих пунктов, практически все карты процессов, которые я встречал в своей жизни, нарушали минимум два пункта из этих четырех. Если эта статья поможет вам осознать эти принципиальные моменты, то я буду считать, что достиг своей цели, не зависимо от того, какой нотацией вы пользуетесь.

Что такое SIPOC

Итак, SIPOC - это акроним от английских слов Supplier (поставщик), Input (вход), Process (процесс), Output (выход), Customer (заказчик) . Эта модель позволяет описывать процессы с точки зрения последовательности действий, движения информации/товаров/услуг между этапами процесса, а так же взаимоотношений, возникающих в результате процесса между различными участниками. Модель позволяет проследить бизнес-логику процесса, с высоким, но управляемым уровнем абстракции.

Сразу же наглядный пример описания процесса. На нем можно посмотреть основы.

(S) ООО «Рога и копыта» -> (I) Требования к информационной системе -> (P) Формализация требований -> (O) Техническое задание -> (C) 1С:Франчайзи

Читаем слева направо: Заказчик озвучивает требования к информационной системе, которые формализуются, в результате чего появляется техническое задание для 1С:Франчайзи.

Визуально отображаем:

Теперь разберем, что это вообще такое и для чего нужно.

S - Supplier (поставщик) . В нашем примере это некоторая организация. В этой роли может быть любой элемент процесса, который дает на вход процесса какую-то информацию, документы, материалы, продукцию, товары, услуги и пр. В общем, это поставщик всего чего угодно, того, что обязательно участвует в процессе.

I - Input (вход) . В нашем примере это требования к информационной системе. Эти требования могут быть в виде электронного письма, описаны устно на переговорах или запротоколированы в предыдущих интервью. Здесь описывается все, что необходимо для процесса. К этому описанию применяются требования (requirements), поэтому акроним SIPOC можно увидеть в некоторых источниках, как SIRPORC. Эти требования, как видно из акронима применяются как к входу, так и к выходу.

Обычно мы не отображаем требования к входу или к выходу визуально, если этого не требуют условия (в нашей практике такого еще не встречалось, но всякое возможно). Но эти требования мы описываем в приложении к визуальному отображению бизнес-процесса. Продиктовано это возникающим неудобством применения карт SIPOC для последующего использования в проектной документации из-за их возрастающей объемности. Но, чтобы визуально закрепить методику в голове, мы ее нарисуем так:

Требованиями к входящим в процесс объектам могут быть любые условия, которые необходимы для успешного выполнения процесса. Стрелка направлена от процесса к поставщику, потому что именно поставщик должен соблюдать требования. Это может быть измеримое качество или количество материалов, если это производство, или это может быть требование «наличие SMART анализа для целей внедрения информационной системы», если это предпроект и т.п.

P - Process (процесс) . Здесь мы описываем процесс, который будет происходить. В нашем примере это формализация требований. Как правило, в этом блоке описывается, кто отвечает за процесс, возможно, его роль. Описывается сам процесс производства того, что будет на выходе. Рисую изображение только для того, чтобы было визуальное представление процесса.

Это описание, мы, как правило, приводим в приложении к визуальному отображению бизнес-процесса. [Не обращайте внимания на диагональные стрелки, я рисую по ходу написания статьи]

O - Output (выход) . Здесь мы описываем то, что должно было получиться из предыдущего этапа. В нашем примере это техническое задание. К техническому заданию как к «выходу» из процесса предъявляются свои требования, которые формулируются заказчиком (customer"ом). Например, 1С:Франчайзи имеет стандарт оформления технического задания. Требование «техническое задание должно соответствовать стандарту» описывается нами в приложении. Но, чтобы закрепить визуально, дорисуем:

С - Customer (заказчик) . В нашем примере это 1С:Франчайзи, которое получает техническое задание в результате проведенной формализации требований.

Это очень упрощенный пример. Он нужен только для того, чтобы пробежаться по верхам и увидеть картинку в целом.

Тонкости

Это описание процесса с высоты совсем уж «птичьего полета». Естественно, что сам процесс гораздо сложнее. Поэтому сначала начнем с возможностей детализации в рамках процесса.

Если у нас несколько поставщиков «входящих» объектов или несколько самих «входящих» объектов, то их можно отобразить вот так:

То же самое касается и «исходящих» объектов и заказчиков:

Теперь, если представить, что нам потребуется бОльшая детализация процессов, требований, то рисунок будет все менее и менее читаем. Чего мы, кстати, хотим избежать.

У нас уровень детализации находится эмпирическим путем индивидуально с каждым заказчиком.

Для того, чтобы сохранить читабельность процесса, мы начинаем дробить процесс на этапы. Каждый этап является копией модели SIPOC со своими входами и выходами. Например, предпроект можно разбить на два и более этапов, в зависимости от требуемой детализации. Я нарисую первые два.

Если внимательно рассмотреть эти два этапа, то можно заметить, что первые три элемента второго этапа «Консультант-Протоколы-ИТ-директор» дублируют последние три элемента первого этапа. Это стыки этапов процесса. К ним мы еще вернемся в дальнейшем.

А как же цикличные процессы? А как же параллельные процессы? А как же ветвления?

Отвечу на все вопросы по порядку.

Циклические процессы всегда рассматриваются с «высоты», которая позволяет циклический процесс определить, как отдельный единичный этап. Например, в последнем рисунке, мы видим, что протоколы передаются ИТ-директору на согласование. Мы знаем, что согласование может быть затянуто по времени, т.к. кто-то что-то забыл или наоборот вспомнил и протоколы будут ходить туда-сюда пока не будет получен «выход» процесса - подписанные протоколы. Если циклический процесс содержит принципиально важные блоки для автоматизации, то одна итерация такого цикла описывается отдельной картой SIPOC.

Параллельные процессы, если позволяет ситуация, описываются отдельными картами SIPOC. Если взаимоотношения параллельных процессов во времени сложные, то SIPOC используется только для описания процессов, сами взаимоотношения процессов во времени описываются другими инструментами. Это выходит за рамки применения карт SIPOC.

Теперь то, что касается ветвлений. Если процесс содержит ветвления, то картами SIPOC описываются этапы процесса до и после ветвлений. В этом отношении SIPOC совсем не удобный инструмент. Если ветвлений много, то это означает, что либо выбран не тот «масштаб», либо необходимо использовать другие инструменты.

С одной стороны я понимаю, что у SIPOC есть свои плюсы и минусы. С другой стороны, опыт автоматизации различных процессов показывает, что самые правильные, устойчивые и рабочие процессы на одном уровне (если процессы разноуровневые, то они рисуются на разных картах) практически всегда линейные и стремятся в идеале к чек-листу. Сложные процессы либо были нарисованы консалтинговой компанией «в стол», либо являются плодом фантазии на тему «как может быть». Редко, но встречается, что процесс действительно сложный и по-другому действительно нельзя. Как только мы встречаем сложные процессы, то мы заранее ставим вопрос о том, что, скорее всего, процесс выстроен не оптимально или описан некорректно. Чаще всего это встречается, когда кто-то захотел на одном листке бумаги, пусть и очень большого формата описать сразу все.

Это очень похоже на процесс программирования. Мы используем тот уровень детализации в процедурах и функциях, который позволяет нам легко ориентироваться. Представьте, что было бы, если бы в 1с был только один модуль, который отвечает за все, и не было бы процедур и функций, которые повышают уровень абстракции алгоритма.

Есть разные уровни управления и соответствующие им разные уровни масштаба.

На этой карте мы не видим солдат, технику, отряды. «Высота» обзора не позволяет. Если брать в качестве аналогов оперативное управление: ветвления, циклы и пр., то мы эти винтики с такого расстояния не увидим. По сути, им здесь и не место, эта карта - инструмент стратегического и тактического планирования. Оперативное управление требует применение иных средств визуализации.

Нельзя одновременно видеть все и в деталях. Должны быть разные карты для разных точек обзора. Если соблюдать это требование, то практически все процессы, соответствующие детализацией «высоте» обзора, можно описать моделью SIPOC. Из этого я в свое время сделал такой вывод: если процесс описывается методом SIPOC , то «высота» обзора процесса соответствует уровню детализации . Возможно, это покажется спорным утверждением. Надеюсь на то, что если я не прав, то более компетентные товарищи меня поправят в комментариях. Я всегда готов к совершенствованию. Но пока опытным путем не удалось столкнуться с обратным.

Как рисовать карту процесса?

Теперь, после того, как мы рассмотрели саму методику описания процессов, необходимо научиться ее рисовать.

Прежде всего, мы должны определить уровень детализации. Как я уже написал выше, мы определяем уровень детализации верным тогда, когда выделяется линейный процесс. «Высота» обзора при этом должна быть не ниже уровня операций, необходимых учету. Т.е. описывать процесс до уровня «исполнитель взял ручку и начал писать» не имеет смысла, т.к. эта информация никак не отражается на учете.

Когда консультант приходит на интервью, которое посвящено обследованию процесса, он придерживается следующих рекомендаций.

Если процесс мы читаем слева направо сверху вниз, то рисовать процесс мы начинаем справа налево снизу вверх! То есть:

Costumer: Мы сначала определяем, кто будет потребителем результатов процесса. Это могут быть другие подразделения, конкретные должности, возможно внешние контрагенты.

Process: Потом мы описываем сам процесс, как последовательность действий и ответственного за исполнение этого этапа.

Input: Описываем, что необходимо для выполнения этого этапа и требования к этому.

Supplier: Описываем, кто будет поставлять процессу необходимые компоненты.

Это мы описали самый нижний, результирующий этап процесса. И дальше мы начинаем разматывать клубок, переместившись на один этап вверх. Так последовательно описываются все этапы.

Теперь, если вспомните, чуть выше я писал о стыках этапов процессов. Пришел их черед. Как правило, на обследовании (это свойственно вообще этапу обследования) вскрываются различные нюансы. Вдруг выясняется, что для выполнения этапа процесса необходим был какой-то документ, но оказывается, что его никогда не было и этап процесса выполнялся до этого без учета этого документа. Более того, т.к. документа никогда не было, то не понятно, кто должен его поставлять для этапа процесса. Или выясняется, что на каком-то этапе выдается «выход» (output), который оказывается никому не нужен, т.е. когда мы просматриваем процесс позднее и видим «потребителей» (costumers), которые потребляют «выходы» (outputs) и нигде потом больше не участвуют, то вполне возможно, что что-то делается зря. Это не всегда так, например, выходом может быть печатная форма, которая позднее уходит в бухгалтерию, а в рамках автоматизации бухгалтерский учет не присутствует. Для описания процесса такой «выход» будет лишним, но в рамках ограничений процесса это допустимо. В любом случае проверить никогда не будет лишним.

Эти стыки иногда приводят к расширениям требований. Например, однажды обследуя процессы клиента, мы задавали вопрос о некоторых стыках. Оказалось, что была потребность выставления сводных актов и счетов-фактур по договору и бухгалтера сводили все вручную. Первоначальных требований по этому контуру не было, но выявив этот момент в процессе обследования именно на этапе анализа стыков и их необходимости, мы выработали концепцию решения, предложили ее руководству заказчика и получили дополнительный бюджет для этого контура.

В результате такого интервьюирования консультант рисует процессы, составляет протоколы обследования процессов, согласовывает и передает их вместе с аудиозаписями интервью своему руководителю для дальнейшего анализа.

Не явные бонусы

Методология SIPOC представляя собой простой инструмент, позволяет получать не совсем явные бонусы. Вы можете, имея навык, использовать этот инструмент в различных ситуациях.

Сами карты SIPOC легко читаемы и легко воспринимаются ЛПР. Это позволяет создавать «продающие» обследования. Часто встречали на средних и крупных проектах, что ЛПР, не умел читать нотации серии IDEFх. В этом случае мы переводили их на более понятный уровень, если это было возможно, т.к. иногда был откровенный бред. Если мы работаем с ИТ-отделом, то дальнейшее описания в проектных документах мы согласуем с ними, если они не высказываются «против», то мы продолжаем придерживаться нотации SIPOC. Но бывает, что требуют другие нотации, как правило, IDEF0 и/или IDEF1, это бывает очень редко. Пока, что весомого аргумента в пользу этих нотаций, кроме того, что это привычный стандарт, а SIPOC они в глаза не видели, я не услышал. За исключением проекта, где требовалось автоматизировать процесс маршрутизации клиента по отделам в зависимости от того, что он закупает, в каком объеме и пр., там было очень много ветвлений. Фактически это автоматизация сложного оперативного управления, картам SIPOC там не место.

Еще одним бонусом, является навык определения «высоты» обзора процессов. Часто общаясь с руководителями различных структур, уже в разговоре по косвенным признакам становится понятно, что «высота» обзора процессов выбрана не верно. И только из-за этого в компании управление находится на практически нулевом уровне. Я в этом случае перехожу к, в некотором роде, консалтингу. Помогаю разобраться с высотой обзора и с этапами процессов. Как правило, это позволяет получить более плотный контакт для дальнейшего общения и повысить уровень доверия, как к эксперту. Не смотря на длинное описание, все это может происходить в рамках одного бизнес-ланча.

Ну и, наверное, последнее, что хотелось бы рассказать. Иногда клиенты либо не имеют средств на обследование, либо просто не понимают за что собственно они платят и как следствие жадничают. В этом случае я им предлагаю вариант, когда они самостоятельно заполняют и детализируют процессы. Получается такой поверхностный консалтинг, который иногда приводит к проектам. Это происходит в переписке, где я им скидываю уже готовые брифы, а они их заполняют. Мы созваниваемся, когда возникают вопросы. Такой подход позволяет не прерывать отношения, поддерживать диалог и при этом не тратить времени, если клиент жадный до денег, находится в ситуации вынужденной экономии или просто не понимает за что платить консультантам. Вкусив горечи консалтингового труда, он либо выдает результат, с которым можно начинать работать, либо соскакивает, квалифицируя себя как нецелевого клиента, либо покупает нормальное обследование. В любом случае, при таком подходе мы остаемся в сильной позиции. В первом случае мы помогли, не затрачивая своего времени, нам это зачтется потом. Во втором случае мы сэкономили кучу времени и нервов на нецелевых действиях. И в третьем мы заработали на обследовании.

В сумме всех факторов: простота метода, легкость в обучении и широкие возможности для консалтинга, это все плюсы, которые заставляют нас применять метод снова и снова. На текущий момент такого сочетания полезности для обследования и повышения качества коммуникации с клиентами я не встречал пока ни в одном методе. Опять же, повторюсь, коллеги, делитесь своими наработками, я с удовольствием учусь.

Пока готовил этот материал, решил поискать, что же есть в рунете на эту тему, довольно не много. Но это позволит вам расширить представление по этой теме:

в яндекс.картинках лежит куча примеров карт SIPOC

6 сигм, бережливое производство…

… и пожалуй все.

Во вложении лежит пример кусочка реального технического задания, в который вошла карта небольшого процесса и приложение к ней. Это для наглядности, как мы это используем на реальных проектах.

П.С. Как я уже писал, я решил вести рассылку. В данный момент рассылка находится в спящем режиме. В рассылке еще не много, но уже и не мало подписчиков. Сейчас уже 143 человека и еще 9 не подтвердили подписку (проверяйте папку «Спам», иногда письмо подтверждения попадает туда). Это всего за 15 дней существования рассылки, что меня сильно вдохновляет. В ближайшее время я буду проводить небольшой бесплатный онлайн тренинг. Я не профессиональный тренер и это скорее хобби, но думаю, что он будет интересен вольным стрелкам и руководителям организаций, занимающихся автоматизацией на базе 1с. В данный момент готовятся все технические элементы тренинга. Если вам понравился этот материал, то подписаться на рассылку можно . Я и дальше планирую публиковаться на ИС, в рассылку попадут материалы, которые не подходят ИС по формату (например, как тут провести тренинг я так и не придумал).

В этом уроке мы рассмотрели 3 темы:

Описание бизнес-процесса "Оформление договора":
Менеджер компании подготавливает договор с клиентом. Каждый договор должен быть согласован с руководителем отдела (может выполняться многократно!).
Если сумма договора больше 15 000 руб., то в договор бухгалтер должен внести доп. условия. Если меньше, то доп. условия не требуются.
Каждый договор должен быть согласован с юристом (может выполняться многократно!).
После всех согласований менеджер подписывает договор у директора и отправляет его по почте клиенту.
Когда менеджер получает подписанную клиентом копию договора, он регистрирует её.

Графическая формализация бизнес-процесса "Оформление договора":

Видео запись вебинара

Презентация вебинара, скачать >>

Задание для закрепления материала

1. Выполнить формализацию БП – графически, ручкой на листике или с помощью ПО.
Клиент обращается на предприятие для заказа продукции. Менеджер формирует заявку с указанием продукции. Заявка передается на согласование руководителю отдела.
Если заявка одобрена руководителем – она заявка передается бухгалтеру, чтобы подготовить счет. Счет в виде файла прикрепляется к заявке.
Если сумма счета больше 50 тыс. руб., то его должен утвердить директор предприятия. Если меньше 50 тыс. руб., то счет утверждает главный бухгалтер.
После утверждения счет передается менеджеру. Менеджер отправляет счет клиенту.

2. Формализовать "на листике" один из рабочих процессов в вашей компании.
Наверняка есть однотипные процессы, которые явно повторяются по одним и тем же шагам? На первые разы - выбираете несложные, 5-10 шагов, 2-3 участника.

3. Внести доработку в БП «Заявление на командировку» и пройти его под всеми участниками БП
- Добавить уведомление для любого пользователя (на ваш выбор) в Б24, что БП запустился
- Добавить сотруднику, запустившему БП, задачу «Передать дела перед отпуском».

Формализация бизнес-процессов как платформа для качественного управления предприятием

Введение

Если проанализировать существующие в настоящий момент системы управления предприятиями в России, то можно сказать, что большинство из них имеют ярко выраженную функциональную направленность. В основе таких систем лежит принцип разделения и специализации труда. Функционально-ориентированные системы, конечно, имеют право на жизнь, но уже концептуально устарели, так как динамика в рыночных отношениях, растущая конкуренция, возрастающие требования клиентов требуют принципиально новой структуры и механизмов управления. И самое главное, что чем крупнее предприятие, тем не эффективней оно начинает работать.

Функционально-ориентированные системы

Для начала следует охарактеризовать функционально-ориентированную систему управления, выделить ключевые моменты, требующие пристального внимания, чтобы стали понятны ее узкие места. Структура практически любой организации включает генерального директора предприятия, который в своем распоряжении имеет (а может и не иметь) определенное количество подчиненных ему директоров и замов. В общем случае предприятие разделено на некоторое количество отделов по функциональному признаку (бухгалтерия, отдел информационного обеспечения, отдел прямых продаж, финотдел и т.д.). В каждом отделе существует начальник или руководитель, несущий непосредственную ответственность перед генеральным директором. Функциональные подразделения состоят из сотрудников, каждый из которых выполняет возложенную на него функцию. В системе с такой структурой каждый занят своим делом — бухгалтерия ведет учет, отдел информационного обеспечения занимается автоматизацией, отдел прямых продаж устанавливает контакты с клиентами. Все эти действия регулируются руководством и в общем случае центральным звеном всей системы – генеральным директором. В этом контексте, конечно, возникает множество бизнес-процессов, которые определяют функционирование предприятия в целом. Проблема в том, что эти бизнес-процессы не формализованы, не документированы, пущены на самотек, не ориентированы на конечного потребителя результата этого процесса. Это является побочным эффектом функционально-ориентированной системы, ведь результаты деятельности отделов и конкретных исполнителей не связаны с результативностью предприятия в целом, целевыми задачами предприятия. Каждый элемент выполняет порученную ему задачу в своем собственном «замкнутом пространстве». Даже если поставленная задача выполнена с наивысшим качеством, ее результат может сказаться на результативности выполняемых задач других элементов системы. Такое положение вещей может даже привести к конфликтам внутри предприятия. Например, когда один отдел может мешать внедрению и реализации задачи другим отделом. Так же следует отметить, что при подобной системе результаты деятельности сотрудников в большинстве случаев принимаются и оцениваются (впрочем, как и различные идеи) руководителем отдела. Сотрудник выполняет порученную ему работу, ориентируясь именно на своего начальника и, как следствие, пытается ему угодить в противовес интересам фирмы в целом и интересам отдельных ее сотрудников, что не допустимо. Взаимодействие отделов происходит не эффективно. Информация при передаче (в устной форме преимущественно) теряется и искажается. Информация может задерживаться или вовсе не передается, иногда даже умышленно блокируется на определенных уровнях. Некоторые функции, выполняемые разными отделами, могут дублироваться (например, в силу организационных причин), что стоит времени и денег. Учитывая вышеперечисленные факты, обмен информацией приводит к большим накладным расходам, длительным сроком выработки различных управленческих решений, в результате чего компания теряет прибыль. Даже если на таком предприятии внедрить АСУ, то в сущности ничего не изменится и назвать это уже можно будет «автоматизированным бардаком», кроме того, возрастут расходы на поддержку и эксплуатацию АСУ, и содержание соответствующих специалистов. Исходя из всех этих фактов, можно и нужно сделать вывод, что существующую функциональную систему следует заменить другой, более эффективной.

Процессно-ориентированные системы

Было сказано, что любое предприятие существует в виде взаимосвязанных между собой процессов. Процессы идут «сами по себе», не документированы, не структурированы и никто за них не отвечает и не несет ответственность. Это не правильно. Любое предприятие, в том числе и не коммерческое состоит из группы взаимосвязанных процессов, которые приводят к достижению ключевых целей и составляют фактическую деятельность предприятия. Под бизнес-процессом следует понимать набор повторяемых операций, которые преобразуют исходные данные в конечный результат в соответствии с правилами этого процесса. Упрощенно каждый бизнес-процесс имеет вход — исходная точка для данных и выход — результат процесса.

Суть в том, чтобы разобраться во всех бизнес-процессах предприятия, формализовать их, построить соответствующую модель деятельности. То есть идея состоит в том, что предприятие можно представить в виде совокупности бизнес-процессов, а сущность управления заключается в управлении этими процессами. В процессно-ориентированной системе нет начальников и подчиненных в том смысле, что конкретный исполнитель отчитывается процессу и только процессу в рамках построенной модели. Следует отметить, что это возможно только при грамотно спроектированной модели. Не существует типового списка бизнес-процессов для конкретного вида предприятия и типовой модели. Каждое предприятие разрабатывает свой собственный список и состав бизнес-процессов и строит свою собственную модель деятельности.

Это позволит в дальнейшем ориентировать процесс на конечного потребителя, устранить побочные явления и дублирующиеся звенья, выявить затратные центры, узкие места, избыточные операции, возможности автоматизации, т.е. решить вышеперечисленные проблемы функциональных систем управления. Подобная реорганизация переводит предприятие на качественно новую платформу, уровень работы и уровень мышления. При этом следует выполнить эту реорганизацию и последующее управление так, чтобы каждый элемент системы не вступал в противоречие с другими элементами и ориентировался на общие цели предприятия. Этого можно достичь только качественной разработкой структуры процессов и распределения функций и ролей. Следует отметить, что существует методологии управления процессами, которые позволяют, как формализовать и процессы и его элементы, так и производить анализ различных показателей процесса. Т.о. качественная и хорошо продуманная процессно-ориентированная система «уравнивает» всех участников процесса между собой и требования к ним, определяя равное качество на всех этапах процесса. В этом случае сотрудник уже не ориентируется на своего руководителя и отчитывается не ему, а процессу и отдельным его элементам. В этом случае уже будет эффективным применение АСУ и информационных технологий с наименьшими затратами.

Многие бизнесмены придерживаются мнения о том, что если бизнес более-менее успешен, то достаточно сохранять всё в существующем виде. Однако если перефразировать этот тезис, то получится, что менять что-либо мы будем, только когда появятся проблемы. Чтобы не доводить ситуацию до их возникновения, полезно заниматься оптимизацией работы компании в постоянном режиме. Причём эксперты советуют обращать особое внимание на бизнес-процессы.

Бизнес-процессом называется вся последовательность действий, приводящих к конкретному результату. Например, к производству готовой единицы продукции или продаже товара.

Опыт показывает, что пока в компании мало сотрудников, владелец может всё держать под личным контролем, хотя и это не всегда удаётся. Однако для крупных предприятий отладка каждого бизнес-процесса обязательна, иначе снизится и КПД, и доходность от деятельности.

Суть формализации бизнес-процессов

Формализация бизнес-процессов направлена на устранение хаотичности в деятельности как компании в целом, так и каждого сотрудника в отдельности.

Если этого не сделать, неизбежны следующие проблемы:

• Не всегда понятно, какой сотрудник за что отвечает.
• Часто неочевидно, кто отвечает за конкретную задачу.
• Решение каждой задачи задерживается, так как отсутствует чёткий алгоритм.
• Задачи (документы, клиенты, заявки) совершают большой «путь» по компании, пока будут решены, при этом задействуются избыточные для данного случая сотрудники.

Всё это приводит к путанице, которая со временем может вырасти до угрожающих размеров. Кроме того, при такой организации работы получает всё больший вес человеческий фактор: контролировать что-либо сложно, по каждому поводу приходится уточнять информацию у конкретных сотрудников, и нет гарантий, что полученная информация будет достоверной.

При этом в ряде случаев руководитель даже не знает, к кому из сотрудников он должен обратиться по очередному вопросу, а это ещё больше усложняет ситуацию.

Задачи формализации бизнес-процессов

Формализация бизнес-процессов может быть выполнена разными методами, например, с помощью систем BPM, либо «вручную». Однако она всегда предполагает выстраивание чёткого алгоритма:

• Закупка сырья.
• Доставка сырья на склад.
• Хранение на складе.
• Отправка в цех.
• Производство продукции.
• Отправка продукции на склад.
• Доставка продукции клиенту после покупки.

Каждый из этих этапов предполагает отдельное лицо, ответственное за исполнение. Например, если сырьё забрано у поставщика, но ещё не прибыло на склад, то все вопросы адресуются начальнику службы доставки, а если прибыло – то начальнику склада.

При этом каждый этап включает в себя под этапы и множество своих мелких процессов. К примеру, закупка сырья подразумевает длинный путь: принятие решения о необходимости до закупки, звонок поставщику, согласование цены и сроков, и так далее. Главных задач формализации бизнес-процессов три:

1. Должна быть выстроена чёткая схема для бизнес-процесса.
2. Каждый сотрудник должен понимать, на каком участке схемы требуются его усилия, где начинается и где заканчивается его ответственность; от кого он получает задачи и куда должен их передать после обработки.
3. Руководитель должен иметь возможность проконтролировать, где находится задача на данный момент времени (на каком этапе и у какого сотрудника).

Формализация бизнес-процессов путём автоматизации

Начать с того, что формализация бизнес-процессов не предполагает обязательной автоматизации с помощью BPMS, она может быть выполнена и вручную. Самый простой путь – написание регламентов для каждого сотрудника. Благодаря этому удаётся успешно решить часть задач, а именно задачи 1 и 2 приведённого выше списка (составление схемы и понимание каждым сотрудником его роли).

Однако формализация бизнес-процессов «на бумаге» почти не позволяет контролировать соблюдение регламента: выполняют ли его сотрудники или находят «обходные пути» на уровне договоренности друг с другом. Роль человеческого фактора и пространство для злоупотреблений персонала остаются очень большими.

Если же формализация бизнес-процессов проводится с помощью систем BPM, то появляются дополнительные весьма важные возможности:

• Контроль каждой задачи с начала до конца, возможность видеть полный список задач.
• Отсутствие потерь: если задача поступила на вход, она должна, так или иначе, дойти до выхода.
• Отслеживание всех действий по каждой задаче, с возможностью чётко определить, кто совершил каждое действие.
• Детальный сбор статистики.

Последняя возможность особенно важна, потому что она помогает, в том числе:

• Узнать, кто из сотрудников работает эффективно, а кто не очень.
• Увидеть реальный объём всей работы, выполненной каждым работником. Может, кто-то лишь делает вид, что чем-то занят?
• Избавиться от риска самых разнообразных злоупотреблений персонала.

Формализация бизнес-процессов крайне полезна для любого предприятия. Даже если в настоящее время у вас нет серьёзных проблем, полезно уже сейчас начать бороться с хаотичностью в работе компании, чтобы уменьшить разные потери и затраты, повысить КПД и эффективность всех сотрудников и бизнеса в целом.